Como é que as empresas podem continuar a apresentar propostas de valor ao mercado? Pode parecer uma pergunta fácil, mas, primeiro que tudo, é preciso reconhecer a necessidade de inovar. A convicção é de Greg Bernarda, coautor do livro “Value Proposition Design” e consultor nas áreas de estratégia e inovação, que esteve num evento exclusivo para Alumni, na Porto Business School.
“Não podemos continuar apenas a vender produtos e já está. Precisamos de inovar”, afirma Greg Bernarda. O coautor do livro “Value Proposition Design” e consultor nas áreas de estratégia e inovação conversou com a comunidade Alumni da Porto Business School para ajudar a encontrar resposta à primordial questão de como se pode afinal inovar, numa época em que tal é premissa obrigatória para o sucesso de uma empresa.
“A inovação não pode ficar-se pelo campo da tecnologia, com a criação de novos produtos ou serviços. É preciso inovar ao nível do sistema e o sistema numa organização é o modelo de negócio, é a forma como entregamos e recebemos valor para a organização”. Mas o que se entende, então, por criar valor? Através do novo modelo de negócio do século XXI, que une o incentivo à competição saudável entre empresas à captação de talento humano para o interior das mesmas.
Tudo começa com uma mudança de mindset dos próprios líderes das empresas: “Estamos a passar para um modelo de pirâmide invertida: o líder tem que ser o facilitador, tem que ser o criador de uma plataforma onde as pessoas podem fazer aquilo que fazem melhor e isso tem mais a ver com liderar a partir da retaguarda, do que a partir do topo. Um líder no século XXI tem que ser versátil, empreendedor, capaz de ter diferentes papéis ou, pelo menos, rodear-se de quem os possa desempenhar”.
No entanto, é “raro” encontrar empresas inovadoras e disruptivas quando a isso não são obrigadas. Greg Bernarda defende que muitas empresas estão a inovar “porque enfrentam uma crise externa ou interna e têm de mudar a forma como fazem as coisas”.
Para o consultor, as empresas têm de criar espaços diferenciadores que permitam às equipas trabalhar, de forma complementar, os processos de inovação, que exigem diferentes processos, diferentes tipos ideias geradas a partir de pessoas com perfis diferentes, em colaboração com players externos, como sociólogos, antropólogos, start-ups ou até empresas concorrentes.
O exemplo das grandes marcas
Qual é o tipo de modelo de negócio por trás de grandes marcas como a Nespresso, a Tesla ou a Bright Farms?
A Nespresso inovou no modelo de negócio ao criar as máquinas com cápsulas de café e, com este modelo, registou um aumento médio de 30% entre 2000 e 2004, estimando-se uma receita anual de 5 mil milhões de dólares numa linha de produtos. Aliás, este não foi o primeiro modelo de negócio adotado pela marca. O modelo de negócio certo pode, assim, ditar a diferença entre o sucesso e o fracasso para o mesmo produto.
A este exemplo, Greg Bernarda junta muitos outros, vindos de grandes empresas, como a Ali Baba, que criou uma nova economia na China, com 8 milhões de empregos, a partir do zero. Também a Bright Farms, uma empresa de agricultura sustentável, replicou o modelo de negócio da maior empresa fornecedora de painéis solares nos EUA, com um serviço de hortas colocadas no topo dos supermercados, conseguindo, desta forma, criar uma nova cadeia de valor, envolvendo investidores e supermercados.
Para Greg Bernarda, “os bons modelos de negócio conseguem melhorar o resultado final das empresas, mas os grandes modelos de negócio mudam a forma como as pessoas consomem, como interagem umas com as outras e como vivem”. E acrescenta: “Gosto deste conceito de modelo de negócio porque é a ligação entre os sonhos e como implementar algo no mercado, na sociedade, e torná-lo útil”. Greg Bernarda trabalha atualmente com empresas internacionais como a Danone, Colgate-Palmolive, Baxter, Michelin, Volkswagen, ABB, Mastercard, Roche, Richemont, Tencent, Alibaba e Nestlé e esteve oito anos no Fórum Económico Mundial.
