Hoje tornou-se vulgar ouvirmos repetidamente o quanto precisamos de "competências digitais" nas nossas organizações. Mas o que são, e quais são essas competências? São muito mais do que uma simples mudança de comportamento: prosperar nesta era IT-Driven requer uma mudança de mentalidade, pois, para tirar partido das tecnologias emergentes, os líderes estão a reconceber a forma como desenvolvem a estratégia, como as suas organizações estão estruturadas e como o próprio trabalho é realizado.
Os gestores estão a repensar a forma como gerem as suas equipas virtuais e multifuncionais. E os líderes que estão despertos para esta nova realidade estão a aprender a trabalhar com dados e com as novas ferramentas que fazem parte do novo local de trabalho, e da dualidade físico / digital. Tudo isto se traduz em inteligência digital.
Torna-se assim urgente que os gestores entendam as mudanças tecnológicas e alterem a forma como as suas organizações estão desenhadas. Por exemplo, as empresas que levam a Inteligência Artificial a sério não estão apenas a lançar alguns projetos e a esperar ver resultados. Em vez disso, estão a mudar a forma como as suas organizações estão estruturadas, como as pessoas colaboram e como as decisões são tomadas.
Tecnologias como a Internet das Coisas (IoT) ou Blockchain estão a alterar de forma significativa a forma como a gestão das organizações olham para a importância de adopção da tecnologia, mas também estão a influenciar a forma como trabalhamos todos os dias.
A familiaridade com ferramentas de colaboração como o Slack, o Teams e o Zoom é imprescindível, no entanto os gestores deverão estar preparados para um envolvimento mais constante e casual com colegas remotos em plataformas que permitam reproduzir a experiência que tínhamos no antigo “café físico” no escritório.
As tecnologias estão sempre a evoluir, mas algumas capacidades vieram para ficar a longo prazo: a capacidade de reunir dados para tomar decisões mais inteligentes, de criar a confiança de uma equipa distante e de liderar a mudança.
Para que este mundo IT-Driven funcione, todas as diferentes áreas da empresa têm de se envolver mais.
Quantas vezes já ouvimos dizer "O Negócio e o IT precisam de trabalhar melhor em conjunto"? Este conselho contém uma das mudanças mais importantes que as organizações deverão fazer para conseguir estabelecer uma capacidade tecnológica que lhes permita competir eficazmente na era digital.
Algumas empresas fizeram alterações, na tentativa de conseguir atingir este alinhamento entre o IT e o Negócio. Mas sem formação suficiente ou alterações na dinâmica das equipas, essas mudanças são muitas vezes superficiais e não melhoram verdadeira e consistentemente o desempenho das equipas.
Na sua generalidade, as empresas continuam a ser demasiado rápidas a apontar o dedo ao IT por todos os problemas técnicos, desde atrasos no desenvolvimento a custos excessivos. Utilizar o IT como o bode expiatório será sem dúvida um hábito difícil de mudar. De notar, que isto não quer dizer que não haja também muito espaço para melhorias no lado do IT.
Os esforços para modernizar a tecnologia - desde a resolução da dívida técnica, à migração para a nuvem e ao desenvolvimento de talentos em tecnologia - exigem melhorias significativas na forma como o IT trabalha e como estabelece as suas prioridades. Mas numa altura em que a capacidade tecnológica é uma fonte de vantagem competitiva, porque é que isso não acontece com mais frequência?
Há muitas razões, mas a solução resume-se a algo que é simples: para que o IT se torne um verdadeiro motor de criação de valor nas organizações, tanto o Negócio como o IT têm de ultrapassar os maus hábitos instalados e assumir um verdadeiro compromisso de parceria. Isto implica a adoção, por ambas as partes, de processos, mentalidades e capacidades que reforcem os mecanismos que alimentam os processos que por sua vez melhorem o desempenho da adoção da tecnologia nas organizações.
Uma questão de “responsabilização”
Como a tecnologia pode parecer confusa, opaca ou intimidante, as pessoas do lado do Negócio preferem deixá-la para os especialistas do IT. Para colmatar esta “distância”, as empresas recorreram a funções "intermediárias" dedicadas, como parte de um esforço bem-intencionado para tornar o IT mais reativo e orientado para o cliente. Indivíduos designados por "Demand IT", "IT Business Partners” ou "IT Process Managers" recebem os pedidos do Negócio e transformam-nos em requisitos claros com instruções para a equipa do IT.
Infelizmente, o efeito destas funções é muitas vezes a redução da responsabilidade em ambos os lados. Do lado do Negócio, os gestores contentam-se em definir os requisitos sem compreender como é que a tecnologia os pode cumprir da melhor forma e assim “lavar as mãos” de todo o processo de desenvolvimento informático. Do lado do IT, os “tradutores” limitam-se muitas vezes a aceitar os pedidos do Negócio sem compreenderem a questão central, pelo que não refletem sobre toda a gama de soluções tecnológicas possíveis.
Mesmo quando estas funções intermediarias falam em nome das necessidades da empresa e até reportam ou têm assento no lado empresarial da organização, raramente são avaliados em termos dos seus resultados de P&L. Para piorar ainda mais a situação, a adição de uma camada intermediária entre o Negócio e o IT aumenta o time-to-market, o que impede os esforços digitais de acelerar o ritmo das entregas, desígnio crítico neste mundo digital, pois não nos podemos esquecer que nunca foi tão premente a necessidade de rapidez como atualmente.
Se considerarmos como objetivo final a estreita ligação entre a estratégia empresarial de alto nível - definida ao nível da administração - à implementação técnica em IT, de acordo com a Mckinsey, isto significa a necessidade de negociar a quatro níveis adiante identificados, dos quais a empresa precisa de ter conhecimento e estar envolvida em todos eles.
Cada um destes quatro níveis pode acelerar ou abrandar o desenvolvimento de novas funcionalidades internas ou externas. Mas para que todo o modelo funcione eficazmente, é importante que os níveis estejam alinhados no seu grau de maturidade. Ou seja, uma organização forte numa área e fraca noutra não irá funcionar corretamente, e consequentemente não estará preparada para sobreviver num mundo cada vez mais IT-Driven.
Nível 1: Top Management
A medida da importância de algo para uma organização é a seriedade com que é abordado nos níveis superiores de liderança. Isto significa que a equipa de Gestão da organização devem ter a tecnologia como uma prioridade máxima nas suas agendas. Sem isso, a empresa terá dificuldade em tomar as decisões e fazer os investimentos necessários para modernizar e dimensionar a adoção de tecnologia na organização.
Nível 2: Implementação de Processos de Negócio
Quando a Gestão de uma organização toma uma decisão relacionada com tecnologia, cabe principalmente ao Negócio traduzi-la num processo empresarial que possa ser implementado. Para tal, é necessário que a empresa trabalhe com o IT para definir KPIs, reunir as equipas certas e desenvolver roadmaps estratégicos de implementação.
Nível 3: Governação de IT
Um modelo operacional eficaz tem um processo de negócio definido e a capacidade tecnológica para o concretizar. No entanto, o sucesso de um modelo operacional depende da sua capacidade de incorporar a vertente de negócio através de práticas de governação eficazes.
Nível 4: Plataforma Tecnológica
Quando se trata de desenvolver produtos e serviços tecnológicos, as empresas precisam de compreender e interiorizar uma série de palavras-chave, como sejam DevOps, DevSecOps, Agile, CI/CD. Essencialmente, trata-se de processos que incentivam uma colaboração mais estreita a nível operacional para reduzir o desperdício e acelerar o time-to-market. Embora não seja realista que o Negócio esteja diretamente envolvido em tarefas como o desenvolvimento de aplicações, entender como os sistemas de suporte podem afetar o desenvolvimento é fundamental para ajudar a priorizar investimentos e recursos.
Conclusão
Para a maioria das organizações, a capacidade tecnológica é crucial para se manterem competitivas e é provável que continue a sê-lo nos tempos vindouros. No entanto, na generalidade das organizações verifica-se que o Negócio está constantemente atrasado quando se trata de construir pontes com o IT.
Quanto mais cedo as organizações tratarem o IT como uma capacidade estratégica, mais cedo poderão aproveitar a tecnologia de que necessitam para gerar valor e permanecerem competitivas neste mundo cada vez mais IT-Driven.
A Pós-Graduação em IT Management da Porto Business School
A Pós-Graduação em IT Management da Porto Business School foi lançada em 2014 com a ambição de criar as necessárias pontes entre o Negócio e o IT atrás mencionadas e, desde então, tem sido frequentada por profissionais que querem adquirir uma visão e compreensão abrangente das suas organizações para se “transformarem em agentes de transformação”, mudando a sua vida e impactando o destino das suas organizações.
Desenhada há cerca de 8 anos e atualmente na sua 7ª edição, a pós-graduação tem evoluído continuamente ao longo destes anos para adaptar os seus conteúdos e as suas dinâmicas aos novos desafios que se colocam às organizações.
É assim que, na edição atualmente a decorrer, foi introduzido um novo módulo em Agilidade Organizacional e Gestão do Talento, para abordar a gestão das pessoas e das equipas especificamente no contexto do IT, e foi também reforçada a componente de transformação e inovação através da inclusão no plano de estudos de um Bootcamp em gestão da inovação, seguindo um formato de sucesso largamente comprovado na Porto Business School.
É este o ADN desta Pós-Graduação. Lecionada numa Escola de Negócios com grande reconhecimento internacional como é a Porto Business School, a pós-graduação tem sido ao longo dos anos o passaporte para uma revalorização profissional, muitas vezes a nível internacional, onde a marca Porto Business School é bem conhecida e reconhecida.
As portas estão abertas para si e aguardamos o seu contacto!
Artigo de Carlos Vaz e José Faria, Diretores da Pós-Graduaçao IT Management.
